Na enkele jaren van fysieke problemen is Marnix Galle, voorzitter van de Belgische vastgoedontwikkelaar Immobel, uit zijn isolement gekomen voor een lang, spontaan gesprek met Forbes.
Sinds 2019 zijn de mediaoptredens van Marnix Galle op de vingers van één hand te tellen. Zeker als het gaat over diepgaande gesprekken die verder gaan dan een beknopte analyse van de financiële resultaten van het bedrijf waarvan hij de onbetwiste leider is. Reden te meer om vandaag de balans op te maken van zijn toekomstige prioriteiten, zowel zakelijk als persoonlijk. In zijn eentje bezit hij 59% van de aandelen van het beursgenoteerde vastgoedimperium dat hij runt via de naamloze vennootschap A3 Capital. Eind 2022 bedroeg het eigen vermogen van A3 Capital bijna 345 miljoen euro, zonder schulden op de balans en met een jaarlijkse winst van bijna 18 miljoen euro (een stijging van 9%).
Tijdens een interview dat u 5 jaar geleden gaf in de tuinen van de onlangs gerenoveerde Stuivenbergtuinen, zei u letterlijk: “Onze CEO Alexander Hodac en ikzelf hebben de afgelopen drie jaar veel hooi op onze vork genomen.” Is dat sindsdien veranderd?
Tot voor kort was het nog erger! We zijn begonnen in Frankrijk, waar we ons op onbekend terrein begaven. Daarna lanceerden we ons strategisch decentralisatieplan per land en per eenheid. Daarna hebben we in Londen ons project opgestart voor fondsenbeheer voor derden, Immobel Capital Partners, dat we intussen hebben stopgezet. Het was een herculische opdracht. We concentreerden ons op de herstructurering van de Groep en op de financiën, en minder op de industriële kant van onze activiteiten, waarbij we de sleutels van de Belgische markt hebben toevertrouwd aan mijn nieuwe rechterhand, Adel Yahia, die opmerkelijk werk heeft geleverd.
Sommigen wezen op het grote verloop binnen het bedrijf sinds de fusie tussen Allfin en Immobel in 2016. Commentaar?
Je mag de middelpuntvliedende effecten van een fusie nooit onderschatten. Vandaag zijn de mensen die al voor de fusie onder de koepel van Immobel of Allfin werkten, op de vingers van één hand te tellen. Het was een heel moeilijk huwelijk, vooral op het vlak van schaalvergroting. Je moet kunnen leren uit je fouten, maar dat is niet altijd gemakkelijk. Voor de pandemie was het moeilijk maar top; nu is het verschrikkelijk, laten we daar geen doekjes om winden. We hebben er onvoldoende rekening mee gehouden dat bepaalde markten – zoals Parijs of Oost-Europa – cyclisch zijn. De mensen die we, met name in Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk, hebben aangesteld om onze dochterondernemingen te leiden, hadden het juiste profiel als managers, maar niet om zelfstandig een bedrijf te leiden zonder de steun van een grote, gestructureerde groep achter hen. Als gevolg daarvan moesten we in Frankrijk uiteindelijk inkrimpen en 27 mensen ontslaan.
Hebt u ook uw plannen in Duitsland moeten herzien?
Ja, maar we hebben daar nog maar twee projecten. Ook hier verhuizen we het beslissingscentrum terug naar België, waardoor we een aantal uitstekende talenten behouden. Onze teams hebben geleerd dat zowel hoge als lage cycli gevaarlijk zijn. Maar ik kan u geruststellen: we leren van onze fouten en we zullen de storm goed doorstaan. Als we de Britse operatie niet helemaal hadden gesloten en onze Franse dochteronderneming niet drastisch hadden verkleind, zou dat ons in 2023 nog eens minstens 20 miljoen euro hebben gekost op onze P&L-rekening (winst-en-verliesrekening).
Welke parameters zullen in de toekomst veranderen in uw strategische besluitvorming, nu u van uw fouten hebt geleerd?
De afgelopen jaren zijn we te veel in onze eigen bubbel blijven zitten en hebben we te weinig geluisterd naar de meningen van derden die in contact staan met het veld. De bottom-up benadering moet een grotere rol spelen. Dat we een overeenkomst hebben gesloten met een regionale of nationale politieke instantie betekent nog niet dat een project doorgaat. Die tijd is voorbij. Door de rechtbanken – en vooral de Raad van State, wiens rol als regelgever steeds groter is geworden – is alles veranderd: het kleinste detail kan het werk van meerdere jaren tot bijna niets reduceren. Uiteindelijk kunnen we alleen maar de machteloosheid constateren van de democratische instrumenten om politieke beslissingen te nemen die relevant, coherent en rechtsgeldig worden geacht. Dat heeft een perverse en perfide, antidemocratische en populistische kant, want het bezegelt het einde van een systeem dat decennia lang legaal is uitgewerkt door verkozen vertegenwoordigers. “Te veel recht is onrecht”, zoals we in Vlaanderen zeggen.
“We hebben een maatschappij gecreëerd waarin iedereen krijgt en waarin de plichten worden vergeten.”
“Durft u dat ook luid en duidelijk zeggen?”
We hebben niet echt een keuze, want we staan op een keerpunt. De komende tien jaar zullen beslissend zijn voor de politiek. Ofwel slaan de centristische partijen de handen in elkaar en laten ze zien dat ze in staat zijn om onze toekomst te beheren binnen het huidige regelgevende en wettelijke kader, met al zijn gebreken en onvolkomenheden. Ofwel wordt het chaos en staat de deur open voor extremisten, met de anarchie die daarmee gepaard gaat. Ik gooi naar niemand stenen maar we krijgen het allemaal in ons gezicht als we niet heel snel reageren: morgen is het te laat. De Brusselse niet-gouvernementele verenigingen die het meest gekant zijn tegen bouwprojecten pochten onlangs in de kranten dat ze 95% van hun beroepen bij de Raad van State winnen. Dat is ongezond en bewijst dat het systeem niet meer werkt. Zelfs ‘s werelds beste advocaten kunnen de situatie niet veranderen omdat de administratie voor elke aanvraag zo complex en omslachtig is. De minste fout is een reden voor opschorting, en dus van uitstel en ongecontroleerde kosten, wat uiteindelijk in het nadeel van iedereen is.
In de symboolzaak Proximus Towers hebt u tijdelijk de stekker eruit getrokken. Wat is uw standpunt vandaag, gezien het huidige economische klimaat? Stoppen of doorgaan?
We hebben de stekker er niet uitgetrokken en we zijn nooit gestopt met het bestuderen van het project. De teams werken hard om aan de bal te blijven. En er kwam goed nieuws de afgelopen weken. Onze overeenkomst met Proximus voorziet in een mogelijke exit in het derde kwartaal van dit jaar. Maar er staat veel op het spel – en niet alleen geld – wat ons ertoe aanzet alles in het werk te stellen om dit voorbeeldproject tot een goed einde te brengen.
Gezien het huidige economische klimaat is het niet gemakkelijk om te weten waar jullie over tien jaar zullen staan…
Onze toekomst is sowieso met elkaar verbonden. Wat dat betreft: Ans Persoons, de huidige gewestelijke staatssecretaris voor Stedenbouw, heeft beslist om 25% sociale huisvesting te eisen in alle toekomstige woonprojecten. Dat zou, voor de hoofdstad bijvoorbeeld, een goede structurele beslissing kunnen zijn, hoewel het veel professionals in de sector afschrikt. In Parijs geldt al jaren een vergelijkbare norm.
Dat gaat dan over politiek, niet over een bedrijfsstrategie op middellange termijn…
Een grote vastgoedgroep moet in staat zijn om te anticiperen op de grote veranderingen in de maatschappij, in samenwerking met de regio’s en de landen waarin ze actief is. Maar we werken te vaak op de lange termijn. Sommige van onze grondaankopen zijn geografisch en financieel niet geschikt om er bijvoorbeeld een kwart sociale woningen in onder te brengen. Ik denk dat de politieke besluitvormers – vooral bij Vooruit – begrepen hebben dat we een overgangsperiode nodig hebben om onze voorraad uit het verleden op te ruimen, want we hebben die gekocht tegen een prijs die we door de nieuwe eisen niet kunnen afschrijven. Bovendien zou geen enkele bank een dergelijke onderneming financieren, ook al is ze sociaal gezien zinvol, gezien de kosten om onze historische eigendommen te verwerven. Anderzijds moeten we de zaken versnellen en ophouden met kibbelen over het toekennen van vergunningen: we hebben meer efficiëntie nodig op elk niveau.
En Immobel binnen 10 jaar?
We zijn al begonnen aan ons Business Plan Immobel 3.0, dat 5 maanden geleden werd gelanceerd en tegen Kerstmis klaar zal zijn. Het is een enorme klus die alle parameters van het bedrijf omvat, met onder meer het financiële (schuld, kapitaal) maar niet alleen dat. We zullen ook moeten specificeren welk type en niveau van risico we willen of niet, of we ervoor kiezen om vastgoedactiva in portefeuille te houden die recurrente rendementen op lange termijn garanderen, in welke segmenten, enzovoort. Op dit moment ligt alles nog open.
Zien uw leidinggevenden de niet-recurrente inkomsten als een groeiend gevaar binnen de Groep?
Niet-recurrente inkomsten maken deel uit van ons bedrijfsmodel. Sinds 2017 proberen we alternatieven te vinden, vandaar onze uitbreiding naar het “utilitaire” woningsegment in Groot-Parijs en onze interesse in het beheer van vastgoedfondsen. De onvoorspelbare markt en de ineenstorting van de rechtszekerheid met betrekking tot bouwvergunningen tonen aan dat we ons moeten aanpassen. Op dit moment hebben we een jaaromzet van 16 miljoen euro, maar aan de andere kant hebben we 32 miljoen euro kosten. We zullen financiële, geografische en operationele afwegingen moeten maken om het volgende decennium in kaart te brengen, rekening houdend met de huidige crisis, die ongetwijfeld de moeilijkste is in een halve eeuw. De markten zijn momenteel volledig disfunctioneel. In die giftige atmosfeer moeten we onze voorraden wegwerken zonder verliezen te lijden. Onze CFO, Karel Breda, bijgestaan door mijn zoon Alfred, gaat al dat werk coördineren, dat de basis zal vormen van ons nieuwe DNA, ondanks de turbulentie die de situatie ingewikkelder maakt. Ik ben er bijvoorbeeld van overtuigd dat we momenteel veel meer waard zijn dan de helft van ons kapitaal, in tegenstelling tot wat de gespecialiseerde websites beweren. De marktkapitalisatie van Immobel is momenteel bijna een half miljard en we worden slechts gewaardeerd op 241 miljoen euro. Dat is niet normaal.
In dezelfde geest: wordt de opvolging rustig voorbereid – in familieverband?
Mijn twee zonen, Arthur en Alfred, bereiden zich zo goed mogelijk voor. Maar ik sta erop dat ze geen golden shares hebben. Ik bemoei me niet met het selectieproces en ze doorlopen alle stadia zoals iedereen. Arthur is al actief binnen het bedrijf. Hij houdt vooral de Oxy-vestiging (het voormalige Muntcentrum) goed in de gaten, die hier aan de overkant net een vliegende start heeft gemaakt (zie foto). Ik denk dat hij op de juiste plek zit en zich hier thuis voelt. Alfred studeerde eerst rechten aan de KULeuven en begon daarna een reis langs bedrijven in de sector hier en elders in de wereld (Deloitte, Hines). Daarna keerde hij twee jaar terug naar Immobel voordat hij aan een MBA begon aan de London Business School, terwijl hij ook lid was van de LBS Real Estate Club. In april komt hij terug aan boord, als mededirecteur voor België van de afdeling Projectontwikkeling, naast Olivier Thiel, die de overstap maakt naar een meer internationaal niveau. Volgens mij is dit het meest hechte team sinds 2016 en de fusie tussen Immobel en Allfin!
In de nasleep van de verkiezingen van mei 2019 wees u op de gevaren van de kloof tussen de rijken en de minderbegoeden die in heel Europa gevaarlijk breder werd. Is dat veranderd?
Het is alleen maar erger geworden. De extremen worden sterker: 20 tot 25% in elke regio. En als we daar de militante segmenten van de conventionele partijen aan toevoegen, komen we uit op een goed derde van de Belgische bevolking die nu voor ideeën stemt die niet erg constructief zijn. Helaas heb ik de indruk dat er in onze westerse samenlevingen een Sense of Entitlement heerst: het gevoel dat we overal recht op hebben, of we nu arm of rijk zijn.
We hebben een maatschappijmodel gecreëerd waarin iedereen krijgt en waarin de plichten worden vergeten. Het gemeenschapsgevoel is gereduceerd tot de familie, de directe omgeving en een virtuele community. Ik vind dat bijzonder schadelijk. Als mensen geïsoleerd staan, zijn ze kneedbaarder en luisteren ze meer naar extreme en radicale standpunten.
Dat klinkt bijzonder pessimistisch en onoplosbaar.
Niets is onherstelbaar tenzij onze soort wordt vernietigd. Sociale en politieke instabiliteit bestaat al van lang voor de Griekse beschaving. Laten we niet vergeten dat we de laatste eilanden van democratie in de wereld zijn. Nog maar 10-15 jaar geleden hoopten we nog dat er zich een golf van democratie zou verspreiden over de andere continenten, over Noord-Afrika of Zuid-Amerika. Maar dat is er niet echt van gekomen, integendeel. China en Rusland nemen steeds meer het voortouw van de minder democratische regimes en zijn erin geslaagd een enorm blok te vormen dat niet op één lijn ligt met het onze. In hun ogen is het westen de slechte verliezer, woke en schijnheilig. Het gaat er niet om of we gelijk of ongelijk hebben, maar om te zien hoe we de situatie kunnen omdraaien zonder dat alles in het honderd loopt.
Wat zijn volgens u de dringendste beslissingen die moeten worden genomen, gezien de huidige situatie?
Europa moet zich zonder aarzelen herbewapenen. En op een substantieel niveau, door de defensiebudgetten te verhogen, die nu belachelijk laag zijn, zodat we weer een affectieve afschrikkingskracht hebben. Dat zal zeker ten koste gaan van andere uitgaven. Er zal zeker wat tandengeknars zijn.
Er is onlangs een nieuwe begrotingslijn van 50 miljard euro goedgekeurd om de oorlogsinspanningen van Oekraïne te steunen.
Gelukkig maar. Ik ben ervan overtuigd dat de huidige voorzitter van de Europese Commissie, Ursula von der Leyen, de Geschiedenis zal ingaan met een hoofdletter G. Ze is een uitzonderlijke vrouw.
Zijn er andere politieke figuren die dichter bij u staan en nog steeds uw achting genieten?
Ik heb het grootste respect voor Alexander De Croo (Open VLD). Hij is een man die waarden combineert met politieke intelligentie in een bijzonder moeilijke context. Didier Reynders (MR) staat ook in mijn Top-3 van briljante politici. Een belangrijke figuur op het Europese toneel. Terugkijkend kun je zeggen wat je wilt over de CVP – nu CD&V en een schaduw van zijn vroegere zelf – maar de partij had mensen aan boord die sindsdien nooit meer geëvenaard zijn. En om te bewijzen dat alle democratische partijen wel iets goeds hebben: ik vind Elio Di Rupo (PS) een geweldige naoorlogse premier.
Wat is de oorzaak van het in zichzelf gekeerde, wijdverspreide egoïsme waar u het over had? Is het angst? Gemakzucht?
Elke maatschappelijke organisatie bereikt een punt waarop ze zich moe en gedestabiliseerd voelt. Technologische vooruitgang, zelfbevestiging en egocentrische pseudodiscussies op sociale media maken daar volgens mij een groot deel van uit. Tegenwoordig kun je met je telefoon in een vacuüm leven en jezelf de indruk geven dat je bestaat. Maar die parallelle, kunstmatige wereld is een illusie van de werkelijkheid, een kleine dood. Ik zeg mijn werknemers regelmatig dat ze eens buiten moeten komen. Zelfs een kantoor is een beschermde plek waar je je realiteitszin en je vermogen tot zelfkritiek verliest.
Dwingt u zichzelf daarom om midden in de winter naar kantoor te fietsen terwijl uw voet nog in het gips zit?
Ik denk het wel. Ik heb sinds 2019 geen chauffeur meer. Naarmate ik ouder word, dwing ik mezelf steeds meer om in harmonie te zijn met waar ik in geloof. Ik nader de zestig. De afgelopen 5 jaar heb ik het ene gezondheidsprobleem na het andere gehad: ziekte, rugpijn en een ongeluk met een Polaris (buggy SSV). Tussen september 2022 en september 2023 was ik beroepsmatig minder aanwezig. Onlangs heb ik met mijn vrouw Michèle (Sioen) een tiendaagse trektocht naar Bhutan gemaakt, een reis die me weer op de rails heeft gezet. Ik voel me zoveel beter, met net zoveel energie als tien jaar geleden. Maar om mijn balans en kracht te behouden, moet ik gewoon besluiten om op 80% te leven. Het is eigenlijk heel gemakkelijk: ‘s ochtends werk ik zes uur, ik doe een dutje en dat laadt mijn batterijen op. Rond 15.15 uur begin ik opnieuw. Ik sport elke dag een uur. Maar de zakelijke en sociale avonden volgen elkaar weer in sneltempo op. Ik zal voorzichtig moeten zijn …
Hebben die herhaalde gezondheidsproblemen invloed gehad op de ondernemer en de man die u nu bent?
Ja. Al die ongelukken en mijn leeftijd brengen een gevoel van relativiteit met zich en een zekere … mildheid. Die was er altijd al, maar zit niet langer verborgen. Met ouder worden en de ervaring heb ik de indruk dat mijn assertievere kant in het bedrijfsleven een stuk minder is geworden. Met een voelbaar effect op mijn teams, die nu veel rustiger zijn.
