Laurent Louyet is CEO van de groep Louyet, die eind jaren 1950 begon met de garage van zijn grootvader in Charleroi. Sinds hij het familiebedrijf overnam, is het uitgegroeid tot een belangrijke speler in de Belgische autosector. Hoe is hij tewerkgegaan en wat zijn de vooruitzichten, gezien de turbulentie in de sector? Een gesprek.
In den beginne was er Léon Louyet. De professionele wielrenner won de Ronde van België in 1932, twee ritten van de Tour de France in 1933 (waar hij als 32ste eindigde) en een etappe van Parijs-Nice in 1936. Toen hij in 1946 stopte met wielrennen, begon hij in Charleroi fietsen van zijn eigen merk Louyet te verkopen. In 1959 stapte hij over op auto’s, waaronder BMW’s, waarvan hij een van de eerste verkopers in België was. Zijn concessie, gelegen aan de rue de Mons, kreeg de eenvoudige naam Garage Louyet. Léon overleed in 1973. Zijn vrouw Emma nam de zaak over. In 1980 kwam zoon Léon junior aan het hoofd van het bedrijf.
Met Léon junior begon de expansie. In 1983 opende hij een tweede concessie, recht tegenover de eerste, met een aanbod van tweedehandsauto’s en uitgebreidere werkplaatsen voor mechaniek en carrosserie. In 2001 breidde het bedrijf uit met de distributie van de Mini, in 2007 met de opening van een vestiging in Sambreville, en in 2010 met de modernisering van de vestiging in Charleroi.
In 2013 kwam de derde generatie in beeld. Laurent Louyet, kleinzoon van Léon de wielrenner en zoon van Léon junior, nam op 31-jarige leeftijd de leiding over. Laurent kent van jongs af aan de twee belangrijke familiekenmerken: de verkoop van auto’s en kinderen met een voornaam die begint met een L (zijn zoon heet Louis en zijn dochter Lola), wat het acroniem LL van het bedrijf verklaart. Hij heeft het bedrijf in elf jaar tijd omgevormd tot een klein imperium: 30 vestigingen in Wallonië, Brussel, Vlaanderen en sinds oktober ook in Luxemburg; 11 automerken, motoren en fietsen, allemaal luxe- of premiummerken; een tak voor tweedehandsvoertuigen; een autoverhuurbedrijf; carrosserieafdelingen; 850 medewerkers en een omzet van 730 miljoen euro.
Waarom besloot je elf jaar geleden om het familiebedrijf over te nemen?
Mijn vader vond dat ik er klaar voor was. Hij was 57 en ik werkte er al tien jaar, sinds 2002. Ik heb op alle afdelingen gewerkt. Uiteindelijk ben ik verkoopmanager geworden en vervolgens vestigingsdirecteur. Hij was erg tevreden met de huidige situatie en ik drong aan op groei met verschillende locaties. Eigenlijk wist ik vanaf mijn 10 of 11 jaar al wat ik wilde doen: ik bracht al mijn schoolvakanties door in het bedrijf en ging er na schooltijd onmiddellijk heen. Het was echt mijn leven en dat is het nog altijd. Na de middelbare school slaagde ik voor mijn managementexamen. Ik deed daarna een jaar marketing aan het IESN in Namen maar ik heb er niet eens examen gedaan. Ik heb mijn vader meteen gevraagd om voltijds in het bedrijf te werken. Hij ging akkoord op één voorwaarde: dat ik alle opleidingen zou volgen: management, leadership, verkoop, enzovoort. Kortom, ik heb meer in de praktijk geleerd dan op school.
Zodra je je nieuwe functie aanvaardde, begon de expansie: minstens één concessieovername per jaar en uitbreiding naar Brussel en Vlaanderen. Was dat je doel: groeien, en snel?
Vlaanderen was cruciaal om het klantenbestand te diversifiëren. Brussel was een heel belangrijke overname, omdat het eigendom was van de importeur en omdat het mijn eerste contact was met vakbonden, wat een grote stap was. We hebben kunnen groeien omdat er een sterke basis was. En ik wilde er alles aan doen om onze eigen groep te creëren, stap voor stap, in plaats van te worden overgenomen door een andere groep – wat anders zeker zou zijn gebeurd.
Was het een bewuste strategie om in tien jaar zo snel te groeien?
Mijn eerste ambitie was om een belangrijke speler in de automobielsector te worden, en ik wilde de activiteiten diversifiëren, wat ook is gebeurd. Dat waren mijn prioriteiten. Daarna hebben we ons op het buitenland gericht, met vorig najaar de overnames in het Groothertogdom Luxemburg, waar 200 mensen werken. Dat is echt een keerpunt voor de groep. Omdat we voor het eerst buiten België uitbreiden maar ons ook verder openen voor andere merken dan BMW en Mini: Jaguar, Land Rover, Aston Martin en Lotus komen erbij, naast McLaren, Rolls Royce en Pininfarina, die we in 2021 hebben verkregen. Het past perfect bij onze ambities: doorgaan met Engelse premium- en luxemerken, internationaal groeien en bedrijven overnemen die al wat gewicht in de schaal leggen. Maar om eerlijk te zijn, hadden we niet echt een deadline. Het doel was eerder om dat alles ‘in de nabije toekomst’ te bereiken. Ik wilde vooral de groei onder controle houden. Dat houdt in dat je soms even moet vertragen om een structuur te creëren die verdere groei mogelijk maakt. Operationeel gezien kunnen we nog verder groeien omdat we een structuur hebben die diensten verleent aan al onze concessies: een financiële afdeling, een HR-afdeling, enzovoort. De structuur zal dezelfde diensten leveren aan toekomstige concessies en kan indien nodig worden versterkt, zonder dat we het wiel opnieuw moeten uitvinden.
Hoe pas je je mentaal aan om zo snel van drie vestigingen en ongeveer zestig personeelsleden naar dertig vestigingen en 850 personeelsleden te gaan?
Door de markt goed in de gaten te houden. De afgelopen tien jaar is die sterk veranderd. Vroeger was het heel normaal om twee of drie vestigingen te hebben, nu is het de uitzondering. Er zijn Europese groepen die veel groter zijn dan wij. We opereren in een markt van concentratie. Bovendien is dit bedrijf al lang een groot deel van mijn leven en ik werk er hard voor. Maar het belangrijkste is dat ik me heb omringd met de juiste mensen op de juiste plaats. Ik besteed ook veel aandacht aan onze teams, zodat ze zich goed voelen, en dat wordt gewaardeerd. Het is dus echt teamwerk dat ons in staat stelt om te groeien en het bedrijf te stabiliseren. Tegelijkertijd moeten we nuchter blijven. Je weet nooit wat er morgen gebeurt.
“Al die crisissen helpen ons omdat ze ons eraan herinneren dat alles kan gebeuren”
Het verrassende is dat je expansie samenvalt met een zeer moeilijke periode voor de autosector, met economische en financiële crisissen, een gezondheidscrisis, en nu ook een klimaat- en energiecrisis.
What doesn’t kill you makes you stronger. Al die crisissen helpen ons omdat ze ons eraan herinneren dat alles kan gebeuren. Volgens mij kunnen we ook sneller reageren dan andere groepen. We passen ons snel aan de markt aan. Al jarenlang analyseren we de risico’s en bedreigingen voor ons bedrijf. Onze sterke punten kennen we, dus we letten vooral op onze zwaktes en bedreigingen. Het is duidelijk dat we ons in een onzekere markt bevinden. Als bijvoorbeeld de bedrijfswagen morgen verdwijnt, heeft dat een grote impact op onze positie. Daarom willen we ons zo breed mogelijk diversifiëren. We hebben onze BMW- en Mini-vestigingen, onze core business, dat hybride of 100% elektrische voertuigen aanbiedt. Met Jaguar en Land Rover hebben we een potentieel buiten de markt van bedrijfswagens. Met Luxemburg betreden we opnieuw een andere markt. Met Rolls Royce, McLaren en Pininfarina richten we ons op het luxesegment, dat niet afhankelijk is van politieke beslissingen en het zelfs tijdens crisissen goed doet. We hebben een tweedehandsafdeling voor particuliere klanten, investeren veel in tweewielers met drie fietsenwinkels, waaronder elektrische fietsen. We worden eerder een mobiliteitspartner dan een autoverkoper. We hebben een afdeling Cocoon Car: autovoorbereiding, schoonmaken, bekleden, alles wat te maken heeft met de esthetiek van de voertuigen. We hebben negen carrosseriebedrijven, die de gebruikers altijd nodig zullen hebben, of hun auto nu nieuw of tweedehands is, elektrisch of niet, en of hun aantal afneemt of niet. We hebben een autoverhuurbedrijf omdat de behoefte aan autobezit afneemt, vooral onder de jongere generatie. En we hebben een holding met 70 medewerkers die diensten leveren aan onze concessies, maar in de toekomst ook aan andere concessies kunnen leveren. Kortom, we dekken het breedst mogelijke spectrum om te kunnen reageren op veranderingen in de markt.
Als het privégebruik van de auto zou verdwijnen – wat ik op korte termijn en in Europa niet verwacht omdat er geen alternatief is – zou dat een andere zaak zijn, want we verkopen geen bussen. Maar verder zijn we aanwezig in alle segmenten. Niemand heeft een glazen bol. Ons is verteld dat je in 2035 in Brussel niet meer kunt binnenrijden met een benzineauto. We hebben een concessie in het centrum van de hoofdstad, waar 100 mensen werken. Als die beslissing doorgaat, zal dat zeker een probleem opleveren. Maar we moeten voorbereid zijn en alternatieven achter de hand hebben. Je moet altijd een plan B hebben. Dat heeft de gezondheidscrisis ons geleerd: we hebben gezien dat het onmogelijke toch kan gebeuren. En natuurlijk is het fantastisch om bijna 900 mensen in dienst te hebben, maar dat betekent ook dat je verantwoordelijk bent voor 900 gezinnen.’
“We bevinden ons in een instabiele sector, met alsmaar sterkere concurrentie van Chinese merken”
Wat is je reactie op het pijnlijke dossier van Audi Vorst, ook al speelt dat zich af in de autoproductie en niet de verkoop?
Het is allemaal heel triest, maar het weerspiegelt de marktevolutie. Die verandert erg snel, en het is voor de merken strategisch gezien heel moeilijk om zich snel even aan te passen. We bevinden ons in een instabiele sector, met alsmaar sterkere concurrentie van Chinese merken. We moeten ons daar bewust van zijn.
Je bent afkomstig uit Charleroi, het bedrijf is daar opgericht en het heeft nog altijd vestigingen in Henegouwen, een provincie die bijzonder hard is getroffen door werkloosheid en een laag BBP heeft. Is je succesverhaal daarom extra symbolisch voor jou?
Het heeft me sterker gemaakt. We hebben dat alles kunnen bereiken omdat we een solide basis in Henegouwen hadden, voornamelijk ontwikkeld door mijn vader. We hebben daar altijd goed werk geleverd en het blijft een zeer belangrijke regio voor ons, zowel emotioneel als zakelijk: je kunt er echt zaken doen. Vooral in Charleroi, dat voor ons een zeer grote markt is die het heel goed doet. Volgens mij is een van onze krachten dat veel mensen minder in Charleroi geloven en er niet zoveel in investeren als wij. Ik geloof er enorm in. Er zijn niet veel grote bedrijven, maar wel veel kmo’s. Ja, de sociaal-economische cijfers en problemen met veiligheid en netheid zijn er, maar het potentieel is groot. Er kan echt geïnvesteerd worden.
Wat zijn de volgende doelstellingen?
De eerste is stabiliteit: ervoor zorgen dat we de overname van de Luxemburgse groep goed hebben verteerd en dat we ze menselijk gezien goed kunnen beheren. Als er andere overnames komen, zullen die verlopen zoals we altijd hebben gewerkt: ze moeten zinvol zijn en passen bij onze activiteiten en filosofie. Maar het zullen geen grote merken meer zijn. We volgen de markt en het is duidelijk dat hoe groter we worden, hoe meer we overnamedossiers ontvangen. Maar voordat we de cijfers analyseren, kijken we eerst of het zinvol is voor ons. En wat voor mij fundamenteel is: we willen de familiale sfeer van het bedrijf behouden. Iedereen moet zich hier goed voelen en trots zijn om hier te werken.
