In maart 2024 kondigde Ring Twice, het eerste Belgische platform voor de deeleconomie, de overname aan van Frizbiz, een belangrijke speler in de sector in Frankrijk. Deze overname stelt Ring Twice in staat om internationaal uit te breiden, met een gebruikersbestand van meer dan 1,3 miljoen, gelijk verdeeld tussen België en Frankrijk. Het doel is om volgend jaar een jaarlijkse omzet van 15 miljoen euro aan diensten te bereiken.
De overname biedt Ring Twice de unieke kans om de Franse markt te betreden zonder vanaf nul te beginnen, waarbij ze genieten van de sterke basis van Frizbiz en zijn 700.000 gebruikers. Ring Twice en Frizbiz delen een soortgelijke geschiedenis en waarden; beide werden opgericht in 2013. “Deze strategische overname is erop gericht om de krachten van beide bedrijven te bundelen om de beste oplossing voor de behoeften van gebruikers te creëren”, legt Jonathan Schockaert, CEO van Ring Twice, uit. Gesprek.
Hoe verloopt de integratie van Frizbiz?
We zijn al enkele jaren in contact met de oprichters en de afstemming van onze visies heeft de overname vergemakkelijkt. Momenteel werken we voornamelijk aan de migratie van hun gebruikers naar ons Belgische platform, wat naar verwachting in augustus voltooid zal zijn. Voorlopig is de groei stabiel, maar we richten ons op deze integratie voordat we verder uitbreiden in Frankrijk.
Hoe ontstond het idee voor Ring Twice?
Het idee voor Ring Twice ontstond in 2013. Het kwam voort uit onze studiegroep in Louvain-la-Neuve, waar we moesten samenwerken aan een afstudeerproject dat verschillende disciplines samenbracht. We ontdekten het concept van TaskRabbit in de Verenigde Staten en vonden het een uitstekend idee om aan te passen voor België en Europa. Na maanden van onderzoek besloten we om er serieus mee aan de slag te gaan.
Wat is de grootste uitdaging van deze internationale uitbreiding?
De eerste uitdaging is de internationalisering zelf. Elke markt heeft zijn eigen specificiteiten, en hoewel Frizbiz onze waarden deelt, moeten we ons aanpassen aan nieuwe wettelijke en concurrentiële beperkingen. De tweede en cruciale uitdaging is de rentabiliteit. We moeten ons model voortdurend optimaliseren om onze rentabiliteit te behouden en te verbeteren, vooral met de recente kostenstijgingen.
Welke impact had de gezondheidscrisis op Ring Twice?
De crisis was erg moeilijk voor ons. We verloren van de ene op de andere dag 80% van ons volume. De pandemie versterkte echter ons gemeenschapsgevoel, omdat we een vrijwilligersplatform lanceerden dat veel succes had. Veel vrijwilligers boden bijvoorbeeld aan om boodschappen te doen. Deze golf van solidariteit onder onze dienstverleners en gebruikers benadrukte echt de menselijke en gemeenschapswaarden van Ring Twice.
Voor de pandemie heette Ring Twice nog ListMinut. Waarom deze naamsverandering?
De rebranding werd beïnvloed door de pandemie. Ring Twice wil het gemeenschapsaspect en de ontmoeting tussen dienstverleners en klanten benadrukken. We willen dat elke interactie gebaseerd is op vertrouwen en gelijkheid, wat onze ambitie weerspiegelt om een sterke en betrouwbare gemeenschap te creëren.
In 2016 probeerden jullie al om internationaal uit te breiden, maar zonder succes. Hoe verklaart u dat falen?
We probeerden ons te ontwikkelen door ons uitsluitend op de Parijse markt en op doe-het-zelfsector te richten. Deze aanpak bleek onvoldoende vanwege het gebrek aan herhaling van de gevraagde diensten, in tegenstelling tot onze huidige strategie die erop gericht is om een grote diversiteit aan diensten aan te bieden om in verschillende dagelijkse behoeften te voorzien, zoals doe-het-zelf, dierenoppas, en privélessen, om zo frequentere en regelmatige interacties tussen dienstverleners en klanten te bevorderen.
Hoe ziet u de toekomst van Ring Twice?
Op korte termijn is onze prioriteit de integratie van Frizbiz te voltooien en onze positie in Frankrijk te versterken. We overwegen ook een bredere internationale uitbreiding, afhankelijk van de kansen die zich voordoen. De overnamestrategie lijkt voor ons de beste aanpak om effectief te groeien.
