Broers Samuel en Daan De Wever drukken in 2008 hun stempel op de zakelijke communicatiewereld door Destiny op te richten, gespecialiseerd in cloudgebaseerde bedrijfscommunicatie. Sindsdien groeide het bedrijf van een bescheiden uitdager uit tot een ambitieuze Europese speler met een nieuwe merkidentiteit Dstny. “Het belang van focus en rotatie in leiderschap zijn de belangrijkste ondernemerslessen die ik leerde”, zegt Daan De Wever.
Nog voordat ze Destiny oprichtten, waren Samuel en Daan De Wever actief met hun netwerkdienstenbedrijf Benesol. In 2008 grepen ze de kans om een failliete telecomoperator over te nemen en richtten vanuit een zolderkamertje Destiny op. “We zijn erop gesprongen zonder de gebruikelijke bedrijfsdoorlichting”, zegt Daan De Wever. “We moesten snel handelen, maar het bespaarde ons minstens twee jaar in de uitrol van onze diensten.” Wat een slimme zet leek, bleek snel een uitdaging: het failliete bedrijf verbrandde maandelijks honderdduizenden euro aan cash om de kostenstructuur in stand te houden.
Overleven
In het midden van de financiële crisis hadden de broers geen andere keuze dan vooruit te kijken en extern kapitaal te zoeken. “Onze eerste prioriteit was overleven”, herinnert De Wever zich. “We stelden een financieel plan en een businessplan op om het bedrijf te financieren.” In dit proces leerde De Wever hoe cruciaal het is om investeerders niet alleen met mooie cijfers te overtuigen, maar ook met het verkopen van een visie, een droom en ambitie. “Investeerders moeten in jou en je team geloven.”
Vanaf 2009 kende Destiny een snelle, organische groei in België. Dit duurde tot 2015, toen de broers voor een belangrijke keuze stonden: in de relatief kleine Belgische markt blijven of de stap zetten naar internationalisering? “Ik zag een sterk gefragmenteerde markt. Om een toonaangevende speler te worden, moesten we wel internationaal gaan.” Ze vervingen hun aandeelhouders door Nederlandse private-equityfondsen, waarna de eerste overnames volgden in Nederland – een markt die vooruitliep – en later in Frankrijk. “In december 2019 tekenden we een deal met het Franse investeringsfonds Apax Partners (nu Seven2).”
Pandemie als katalysator
Kort daarna brak de pandemie uit, wat onzekerheid bij investeerders veroorzaakte. De Wever zag dit als een kans. De vraag naar hun diensten steeg sterk, omdat hun technologie mensen in staat stelde om thuis te werken. “Ik zag een jaar lang mijn investeerders niet, maar dit was hét moment om te handelen. We deden toen twee grote overnames in Zweden, namelijk van sectorgenoot Soluno en technologieleverancier Telepo.”
Deze deals, die enkele honderden miljoenen euro’s omvatten en vrijwel volledig virtueel werden onderhandeld, waren voor Daan De Wever een van de fascinerendste momenten uit zijn carrière. “Het was een strategisch spel. Ik moest tactisch te werk gaan omdat beide partijen elkaar goed kenden, maar niet mochten weten dat ze met ons in onderhandeling waren. In mijn hoofd was het alles of niets. Dat we hierin slaagden, heeft ons bedrijf getransformeerd. Hierdoor konden we onze toekomstvisie definiëren en evolueren naar een Europese leider in de cloudcommunicatiemarkt.”
Een nieuwe identiteit
De buy and build-strategie van Destiny resulteerde niet in een allegaartje van bedrijven en technologieën onder één dak. Daan De Wever hecht veel waarde aan duurzame integratie. “Dat is het moeilijke werk omdat het tijd kost. Investeerders willen snel resultaten zien.” Om als één krachtig merk naar buiten te komen en zich te positioneren tegenover Amerikaanse giganten als Microsoft en Cisco, namen ze afscheid van de oude naam. Geen dure marketingbureaus, maar een Zweedse collega stelde voor om alle klinkers weg te laten, wat leidde tot Dstny. De naamsverandering was geen opsmuk, maar een herpositionering als Europees bedrijf met een gedeelde missie om zakelijke communicatie voor zowel kmo’s als grote ondernemingen mogelijk te maken.
In het kader van de rebranding laat De Wever een studie uitvoeren om te bepalen hoe hij het bedrijf Europees op de kaart kan zetten. Hieruit bleek dat wielersponsoring de beste keuze was. Dstny werd co-titelsponsor van het Belgische UCI WorldTour-wielerteam. “Het was een forse investering, maar het versterkte de perceptie van Dstny als groot bedrijf, zowel extern als intern. Investeerders en stakeholders kijken nu anders naar ons en het maakt onze medewerkers trots. De wielersponsoring draagt bij aan ons rekruterings- en retentiebeleid.” Inmiddels besloot Dstny toch te stoppen met de sponsoring, voornamelijk omwille van een aantal commerciële argumenten en deels door de verhalen rond het toxische leiderschap van CEO Jannie Haeck. “Dat zijn zaken waar ik mijn bedrijf ver van wil houden.”
Focus
Vandaag heeft Dstny, met hoofdkantoor in Brussel, meer dan duizend werknemers in zeven Europese landen (België, Nederland, Frankrijk, Duitsland, Zweden, Denemarken en VK), met een verwachte jaaromzet van 275 miljoen euro en een ebitda van 25%. Om die groei vast te houden, benadrukt Daan De Wever het belang van continue verandering, ook op het vlak van leiderschap. “Om scherp te blijven, moet er voldoende rotatie in het leiderschap zijn. Die tip geef ik altijd: breng regelmatig mensen van buitenaf in je bedrijf om nieuwe energie en dynamiek te genereren. In 2019 deed ik een beroep op een externe CEO, als jonge gast was dat de beste keuze die ik kon maken. Hij was een mentor voor mij. Soms heb je de expertise van anderen nodig om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen.”
Daarnaast is focus essentieel. Zijn CEO adviseerde hem regelmatig terug te keren naar de kern. “Het is prima om niet in alles uit te blinken, zolang je je energie maar richt op wat belangrijk is. In plaats van alles tegelijk te willen doen, is het veel effectiever om sequentieel te werken: rond eerst iets goed af voordat je aan het volgende begint. Ondernemers hebben vaak de neiging om constant nieuwe projecten te starten, maar het is net zo belangrijk om jaarlijks te beslissen welke projecten we moeten beëindigen om ruimte te maken voor wat echt waardevol is.”
Authentiek leiderschap en een veilige omgeving voor medewerkers waar ze kunnen innoveren, staan voorop bij Dstny. “De dag dat ik dat niet meer voel, stap ik eruit”, zegt Daan De Wever vastberaden. Hij hecht ook belang aan medewerkers die durven te vechten voor hun ideeën. “Wrijving geeft glans. We hebben niets aan volgers die alleen maar ja-knikken. Als onze medewerkers het gevoel hebben dat ze ergens voor moeten vechten, dan moeten ze dat ook doen, want daar wordt waarde gecreëerd.”
