De medeoprichter van Lampiris en voormalig voorzitter van Standard werpt een heldere blik op zijn mislukkingen: “Je moet je altijd omringen met mensen die anders denken dan jij”.
Bruno Venanzi, geboren in 1970 in Luik en historicus van opleiding (ULiège), koos al snel voor een carrière als serieel ondernemer. Hij is twee handen op één buik met zijn levenslange zakenpartner Bruno Vanderschueren, die hij al vroeg in zijn carrière ontmoette bij MCI Worldcom, een Amerikaans telecombedrijf dat in 1983 werd opgericht en in 2002 failliet ging. Hij werkte eerst in een callcenter in Luik en bij Certipost (De Post), maar richtte zijn vizier begin 2000 al snel op de markt voor vaste telefonie en telecommunicatie, gevolgd door de energiemarkt, die toen allebei volop geliberaliseerd werden.
Ondernemers in de dop
Omdat de twee dertigers nog niet over de financiële middelen beschikten om licenties voor energieleveranciers te kunnen kopen, zetten ze Energex op, een vakbeurs voor de snel veranderende sector. Ze verkochten de beurs vervolgens door aan een organisator van vakbeurzen. Tegelijk creëerden ze in concurrentie met Belgacom en Télé2 een aanbod voor vaste telefonie, dat ze even later verkochten.
Met het geld dat die verkoop opleverde, kochten ze eind 2005 een licentie als elektriciteitsleverancier. Ze richtten zich op de groene niche, die toen nog in de kinderschoenen stond. “Op dat moment was er op de Belgische markt geen (groen)energieaanbod. We wilden een niche vinden waarmee we ons konden onderscheiden van de marktleiders en concurrentieel konden worden, vooral op het vlak van marketing. En de Waalse markt zou veel sneller kunnen liberaliseren als we particuliere klanten een pakket van 100% groene energie zouden aanbieden”, vertelt hij. Samen met Bruno Vanderschueren richtte hij in de zomer van 2003 Lampiris op. We ontmoeten hem in zijn nieuwe kantoor in het gedeelde complex Silversquare in Louvain-la-Neuve, in de nieuwe wijk tussen het station en de wijk Lauzelle, vlak bij het historische stadscentrum.
Groene kaart voor Lampiris
De problemen met grote distributeurs die de landbouwers vandaag ervaren, speelden ook toen mee. Kleine producenten van groene elektriciteit boden aantrekkelijke prijzen, zeker in vergelijking met de grote spelers in de sector. Op die manier kon het jonge bedrijf over de nodige productie beschikken en de duurzaamheid van zijn gedifferentieerd aanbod verzekeren. Lampiris was geboren.
Toen in januari 2007 de elektriciteitsmarkt in Wallonië en Brussel werd geliberaliseerd, deed de originele positionering van Lampiris de vraag al snel stijgen. Het bedrijf werkte samen met Test-Aankoop aan een contractueel kader dat privéklanten een betere bescherming biedt. Zo kon de nieuwkomer zich gunstig positioneren ten opzichte van de concurrentie.
Om de bevoorrading te verzekeren, moest de jonge Luikse groep zich al snel tot de internationale distributeurs richten: Elia voor de internationale hoogspanningsnetten en Fluxys voor de gasdistributie. Het klantenbestand groeide snel, van 100.000 naar 500.000. Al gauw bereikte Lampiris de kaap van het miljoen klanten. Het opende een filiaal in het naburige Frankrijk, waar de liberalisering van de markt later op gang was gekomen. Tegen de tijd dat Lampiris verkocht werd aan Total Energies, had het meer dan 250 werknemers in beide landen.
De kredietlijnen flirtten met de grens van 100 miljoen euro, maar de groei en de marges begonnen te slabakken. Het dilemma was duidelijk: verder groeien door zelf energie te produceren, of verkopen. In de zomer van 2016 werd beslist om te verkopen, op basis van een budget van ongeveer 150 miljoen euro. Op dat moment hadden de twee oprichters nog 65% van de Lampiris-aandelen in handen, naast GIMV en SRIW.
Rode kaart voor Standard
Bruno Venanzi is al heel zijn leven supporter van de Rouches en was al zes maand vicevoorzitter naast Roland Duchâtelet. Met een deel van de Lampirisverkoop – ongeveer 50 miljoen euro – besloot hij om Sclessin over te kopen. “Roland wilde de club verkopen, maar met behoud van de Luikse roots. Op dat moment dacht ik – en dat denk ik nog altijd – dat er een enorm potentieel aan business te ontwikkelen was rond de voetbalclub. Er was geen lijst met abonnees, geen follow-up en geen aanwezigheid van de club op sociale media. Alle betalingen waren nog contant. We wilden loyauteit opbouwen bij de bestaande klanten en de inkomsten verhogen met bijvoorbeeld de lancering van een cashloze abonnementskaart. Maar je mag nooit vergeten: een voetbalclub staat of valt met de resultaten op het terrein.”
“De mislukking bij Standard heeft me geleerd dat je je altijd moet omringen met mensen die anders denken dan jij.”
Die resultaten houden de volgende vijf jaar redelijk stand, maar de coronacrisis wordt de doodsteek. “Ik heb het al gezegd en ik blijf het zeggen: ik heb me niet goed genoeg omringd. Ik was de enige aandeelhouder, zonder onafhankelijke bestuurders, en zelden tegengesproken als ik een beslissing nam. Dat is een reëel gevaar, zeker in een voetbalclub, waar alles emotioneel is. Het personeel gedroeg zich een beetje als een hofhouding, trots dat ze voor Standard konden werken, dat een heel sterk merk was en is. In het zesde jaar, 2021-2022, toen de competitie werd onderbroken, volstond mijn spaarpot niet meer. Ik had cashflowproblemen en om voor de titel te kunnen spelen, moest ik investeren in kwaliteitsspelers. Dat soort investeringen is erg onzeker in het voetbal. Een blessure. Een gemiste penalty waardoor het geld van het Europees voetbal aan je neus voorbijgaat. Een speler die nog geen 20 jaar oud is, 1 miljoen bruto per jaar verdient en voor onrust in de kleedkamer zorgt. Het kan je allemaal snel veel geld kosten of zelfs je kapitaal wegvagen. En je hebt geen firewall. Ik heb toen verschillende miljoenen euro verloren. Er was een herfinanciering nodig, maar daarmee zou ik al mijn reserves kwijt zijn. Daar heb ik moeten toegeven dat ik niet in dezelfde categorie speelde als Bart Verhaeghe en Paul Gheysens, de voorzitters van Brugge en Antwerpen. Gezien de toxische sfeer ging ik dus op zoek naar een partner of een koper.”
Ondanks de mislukking op sportief en vastgoedvlak heeft Venanzi geen spijt van de ervaring. Hij kan het intussen een plaats geven. “Voetbal is een sector van ups en downs, maar de euforie als het sportieve resultaat er is, valt niet te beschrijven. Uiteindelijk heb ik een groot deel van mijn inzet teruggewonnen. Ik heb ook tijdens mijn ondernemerscarrière mislukkingen meegemaakt – die waren minder emotioneel wel – en dat moet je accepteren. Weten hoe je je verlies moet nemen, is voor iedereen een les die altijd terugkomt.”
De eersten die ondanks de laagconjunctuur in zicht kwamen om de club over te nemen, waren François Fornieri, die al lang in aanmerking kwam voor een herkapitalisatie, en Sergey Lomakin, een Russische ondernemer en medeoprichter van het merk Fix Price. Bij een ontmoeting in Dubai bleken ze “bereid om snel veel geld te investeren”. Zakenman Fornieri, die toen 3 miljard dollar waard was, was lange tijd in de running voor de verkoop van de club. Maar voor beiden was de huidige economische situatie – het bedrijfsleven en de oorlog in Oekraïne – nadelig voor de deal. De transactie draaide in de soep. Bruno Venanzi richtte zich ten einde raad tot de Amerikaanse groep 777 Partners. Sinds die groep de club in 2022 heeft gekocht, is ze haar beloftes nauwelijks nagekomen en stelt ze zich, zoals overal, tevreden met het herstructureren van de schulden. “Ik neem aan dat ze op lange termijn willen verkopen met een meerwaarde. Maar dan moeten ze wel eerst resultaten boeken. En om resultaten te boeken, moet je investeren in de basis. Ik moet toegeven dat ik hun strategie op dit moment niet begrijp”, zegt de oud-voorzitter, die hoopt snel weer op de tribune te zitten – iets wat hem vanwege de vele emoties nog niet gelukt is.
Nooit meer alleen
Vandaag, heeft hij een lange vakantie en een wereldreis van vier maanden met zijn vrouw achter de rug. “Zonder ernaar te zoeken, heb ik op elk continent extreem sympathieke mensen ontmoet, inclusief op Paaseiland, dat ik op mijn bucketlist had.” Samen met een jeugdvriend is hij weer aan het werk binnen het jonge consultancybedrijf NEXT5, dat een team van ervaren en multidisciplinaire consultants samenbrengt.
Bruno Venanzi heeft de handen ditmaal niet in elkaar geslagen met die andere Bruno, die zijn eigen investeringsfonds heeft opgezet voor de energietransitie in Antwerpen. Maar hij is nog altijd verbonden met zijn oude partner in een klein vastgoedbedrijf dat twee activa bezit in Luik. Een ervan huist nog altijd de kantoren van Total Energies, het vroegere Lampiris. “We hebben daar nog een paar activa en een paar projecten om te ontwikkelen.”
Next5, van zijn kant, bestaat uit drie actieve senior partners, elk met hun eigen expertisegebied, en twee onafhankelijke bestuurders. Het trio doet een beroep op externe onafhankelijke consultants wanneer dat nodig is. “Olivier André is gespecialiseerd in human resources. Jérôme Drugeon ken ik al 40 jaar. Hij heeft gewerkt bij Belgacom, Electrabel en De Post, en legt zich meer toe op interne en externe communicatie. Zelf concentreer ik me op kmo’s die bezig zijn met hun groeistrategie.” Venanzi is voorts onafhankelijk bestuurder van Maison Blavier, Kypselis (een IT-diensten- en consultancybedrijf), de fondation Léon Fredericq en de vzw Panier Solidaire.
25 jaar ervaring delen
Waarom de naam Next5? “We zijn pas 6 maanden operationeel. Maar onze ambitie is om de bedrijven die een beroep op ons doen, te helpen om hun strategische visie voor 5 jaar te realiseren. We beloven onze klanten een reactie binnen 5 dagen en een eerste ontwerp binnen 5 weken of 5 maanden, afhankelijk van de grootte.”
De eerste referenties zijn er al: Multios (software, Zinnik), Certinergie (diverse certificeringen waaronder EPF, Verlaine), BePharBel (farmaceutische ontwikkeling, Courcelles), Epoca Products (plastic verpakkingen op maat, Waver) en Leyton, een internationale adviesgroep gespecialiseerd in innovatiefinanciering. “Het is motiverend om onze expertise te kunnen delen, in een groep die soms wordt uitgebreid met derden, en om onze klanten te helpen om beter te groeien. Als ik dat bij Standard had gehad, was het waarschijnlijk anders gelopen. Al was die bal tegen de paal er sowieso toch wel gekomen”, besluit hij glimlachend.
