Met hun zeven vestigingen verspreid over Brussel is het bijna onmogelijk om niet minstens één keer hun Basil Smash te proberen of te proeven van hun Libanees brood met halloumi en knoflookcrème. Ja, Axel Van Tuijn, Bruno Bogaert en Chuck Bindels zijn overal. Hun Compagnie ABC viert op 1 januari 2025 zijn 10-jarig bestaan. Een kans om terug te blikken op dit Belgische succesverhaal.
Eén nieuw restaurant per jaar (of bijna)
“Alles begon op 1 januari 2015, toen we de Bar du Marché tien jaar geleden kochten”, legt Axel Van Thuyne, een van de drie medeoprichters, uit. “We begonnen met de overname van de zaak, een investering van 320.000 euro. We hebben niet echt gebrainstormd: we besloten op het gevoel samen te werken. We waren vrienden en we wilden dingen doen. Het project kreeg een geheel nieuwe dimensie in 2016, met de overname van Le Coco, nu Café Luxembourg. Nu vragen we ons af wat we gaan doen. Een derde? Wat is de ambitie en waarom? Dit was het begin van een diepere reflectie en de start van een echt bedrijfsproject”. De zaak was aan het rollen. In 2017 namen ze de Bar du Matin op het Albertplein over. In 2018 richtten ze Café Tulipant op vanuit een klein verlaten café op het Fernand Coq-plein. Voor het eerst deden ze een beroep op een echt team van interieurontwerpers om de plek helemaal opnieuw in te richten. “We begonnen onze criteria te bepalen, met steeds preciezere beschrijvingen van het soort plek, de wijken, de sfeer…”.
Hun drie belangrijkste criteria? Ten eerste het type buurt en de lokale omgeving. “Geluidsoverlast is onze prioriteit geworden, vooral na Covid, en we geven de voorkeur aan drukke pleinen boven woonstraten”, legt Axel uit. Ten tweede, de indeling van het gebouw. Hoeveel ruimte is er binnen? Blootstelling aan de zon? Hoe groot is het terras? Hoeveel zitplaatsen? Ten derde, en zeker niet het minst belangrijk, de prijs. Moet je iets aanpassen? Wat is de reputatie van de locatie? Wil je een nieuwe locatie creëren of een bestaande overnemen met een sterke identiteit om de continuïteit te waarborgen?
Je model heraanpassen
ABC Company heeft drie adressen wanneer Covid besluit om roet in het eten te gooien. Axel, Bruno en Chuck namen al vroeg de pessimistische gok van een tweede lockdown en besloten hun exploitatiemodel volledig te veranderen. “Vanaf nu openen we al onze bars pas vanaf 16.00 uur, met uitzondering van de Bar du Matin”, legt Axel uit, ”Dat heeft ons gered. We hebben onze openingstijden verkort om meer volume te creëren in minder uren, zonder meer te investeren. Zo bouwden we een kleine oorlogskas op om de tweede golf door te komen. Een model waar ze daarna aan vasthielden. In 2022 kocht de groep Dinghi over, dat al gevestigd was in de Châtelain-wijk. En in april 2023 namen ze Café Flora over, waarmee ze voor het eerst voet aan wal zetten in Sint-Gillis. Eind vorig jaar kregen ze een onverwacht telefoontje van de eigenaars van een ander Brussels instituut, Chez Franz, dat ze na wat kleine werkzaamheden in augustus 2024 heropenden.
Tegelijkertijd sloten ze zich aan bij het Réseau Entreprendre Bruxelles om dezelfde introspectieve oefening uit te voeren als tien jaar geleden. Ze besloten hun acquisitietempo te verdubbelen van één naar twee vestigingen per jaar en gingen op zoek naar alternatieven voor de traditionele bankspelers (business angels, schuldfondsen, family offices, overheidsfinanciering, enz). “De ironie is dat we dit jaar van één naar nul gaan”, lacht Axel. “Het is geen gebrek aan mogelijkheden, we hebben gewoon nog niet de plek gevonden die aan al onze criteria voldoet.”
Omzet in constante evolutie
Terwijl hun omzet in 2015 nog 675.000 euro bedroeg, steeg deze in 2018 naar 3,2 miljoen euro en vervolgens naar 4,3 miljoen euro in 2019. Tot de verwachte daling in 2020 en 2021 tot respectievelijk 1,7 miljoen euro en 1,8 miljoen euro. In 2022 steeg de omzet tot 4,4 miljoen euro, om het jaar daarop uit te komen op 6,2 miljoen euro. In 2024 verwachten ze het jaar af te sluiten met een omzet van 9 miljoen euro. Een kolossale marge voor groei. Elk nieuw adres wordt gefinancierd met eigen vermogen – met een inbreng van 20 tot 25% per project – aangevuld met bankschulden. Uitgaande van een kostenbereik voor elke acquisitie van 600.000 tot 800.000 euro, komt dat neer op 120.000 tot 160.000 euro aan eigen vermogen per bar. Elk nieuw adres wordt deels gefinancierd met de inkomsten uit de andere bars en de rest wordt geleend van de bank. “Aangezien HoReCa de nummer één sector in België is op het gebied van faillissementen, moet je je ervan bewust zijn dat we vaak te maken hebben met periodes van no-go van de banken, met een beleid dat elk jaar verandert”.
Het voordeel van deze “keten van bars” die ze in de loop der jaren hebben opgebouwd, is natuurlijk het schaalvoordeel. Hun onderhandelingspositie ten opzichte van hun leveranciers neemt toe naarmate ze meer producten inkopen. Hoewel elk adres zijn eigen identiteit heeft, is er een gediversifieerde keten met vergelijkbare interne processen ontwikkeld. Werknemers worden op dezelfde manier aangeworven en opgeleid, de kaarten zijn grotendeels gelijk en dat geldt ook voor de leveranciers. Ze hebben ook hun eigen merkproducten in het lab ontwikkeld, zoals hun zelfgemaakte limonade en hun beroemde Basil Smash. Dit is een manier om de kwaliteit in alle bars constant te houden en tegelijkertijd maximaal te besparen. Tot slot, in een sector met een tekort aan personeel is de mogelijkheid om een werknemer (50% studenten) van de ene bar naar de andere over te plaatsen in geval van onvoorziene omstandigheden een aanzienlijke troef. “Onze uitdaging vandaag is om onze retentiegraad te verbeteren door de carrière van elk teamlid zoveel mogelijk te verlengen. Op dit moment is het verloop slechts 10 maanden, maar we willen dat graag verhogen naar 12. Afgezien van de acquisitiekosten is dit ook de beste manier om de servicekwaliteit te handhaven.
Naar een grotere duurzaamheid
De andere uitdaging? Een verbintenis met duurzame ontwikkeling. Het bedrijf wendde zich tot Sami, een Franse start-up die tools ontwikkelde voor het meten van de CO2-voetafdruk van kleine en middelgrote ondernemingen. De investering bedroeg 10.000 euro, inclusief de kosten voor ondersteuning gedurende een jaar, en andere kosten zoals de installatie van bewegingsdetectoren in de kelders om elektriciteitsverspilling te voorkomen, en de installatie van fotovoltaïsche panelen op het dak van de Bar du Matin, een investering van 25.000 euro. In afwachting van toekomstige politieke maatregelen? Op dit moment zijn alleen grote bedrijven verplicht om een koolstofboekhouding bij te houden, wat nog niet het geval is voor kleine en middelgrote bedrijven. Hoewel het bedrijf op dit moment geen ruchtbaarheid geeft aan deze duurzame maatregelen, zorgt het voor bewustwording door anekdotische acties zoals een ‘zomerburger’ gemaakt van kleine guacamole of een wedstrijd om een elektrische fiets te winnen op Autoloze Dag.
Het geheim van hun succes?
Met acht nieuwe restaurants die de afgelopen 10 jaar zijn geopend en geen sluitingen te melden, toont de Compagnie ABC een aanzienlijke vitaliteit. Je hoeft alleen maar naar Place Flagey, Fernand Cocq of Albert te gaan om te zien dat de terrassen ondanks de inflatie vol zitten. Maar hoe verklaar je het recept voor dit succes? “Ik denk dat de kracht van de groep ligt in zijn consistentie. We zijn ons blijven specialiseren in koffiebars, zonder er ooit naar te streven speciaalbars of cafés te worden of een adres met maar één product. We zijn nooit afgeweken van onze criteria. We richten ons op de klantervaring door een moderne sfeer te bieden, aangename muziek, hedendaagse gerechten… maar zonder ons ergens als voorloper in te positioneren”.
Toen we Axel vroegen naar het eerste advies dat hij zou geven aan een ondernemer die in 2025 wil starten en niet in 2015, was het antwoord duidelijk: omring jezelf heel goed, zowel wat betreft je partners als je dienstverleners. Stel vervolgens duidelijke, realistische doelen voordat je van start gaat. De vraag die je jezelf moet stellen is: wat zal er ontbreken als mijn adres als het van de ene op de andere dag verdwijnt? Hoe nuttig is het?
