Croisé à Vittel lors de l’inauguration en grande pompe du Club Med Ermitage, l’adresse locale entièrement rénovée, Sébastien Portes, le nouveau CEO Benelux, balise son parcours et ses priorités.
Vous remplacez depuis peu Eric Georges en tant que CEO Benelux du Club Med. Pour un Français, c’est une punition ou une promotion?
Sébastien Portes – Je suis Français, c’est vrai. J’ai 44 ans et je suis papa de trois enfants. J’ai commencé au siège du Club Med à Paris, puis j’ai passé 7 ans en Asie avec notre actionnaire Fosun pour dynamiser les marchés là-bas. Durant le Covid, j’étais à Shanghai; et vu la distance, j’ai dû démissionner… avant de revenir au Club Med à Paris. Depuis juillet 2023, j’ai accepté de reprendre le poste d’Eric, parti à la retraite; mais dans un nouveau périmètre puisque lui pilotait le Benelux et l’Allemagne et qu’on y a ajouté la Suisse depuis. Mais je vous rassure: pour moi et ma famille, Bruxelles -où je serai basé car c’est le marché le plus important des pays dont j’ai la charge même si nous avons des bureaux à Amsterdam ou à Francfort-, est loin d’être une punition.
Que représente le marché dont vous avez la charge à l’échelle du groupe?
Environ une centaine de membres du personnel et 200 millions de chiffres d’affaires. A l’échelle du groupe, ce n’est pas rien…
Vous déménagez pour l’instant vers le rond-point Stéphanie pour installer vos bureaux au-dessus de votre point de vente bruxellois. C’était voulu ou contraint?
Nous avons été obligés de quitter les murs du Silversquare Cambre, qui est en rénovation. Il fallait donc trouver rapidement un lieu stratégique proche, ce qui a été fait dans l’immeuble Stéphanie Square, où un bureau d’avocats quittait trois étages. L’opportunité de se rapprocher des équipes commerciales était idéale. Et ce n’est qu’un retour aux sources car nous y étions logés il y a 15 ans.
Quels seront les points forts de votre stratégie commerciale pour les années à venir?
Tout d’abord, chapeau à mon prédécesseur: Eric a fait un boulot remarquable sur le Benelux et je ne vais pas modifier tout ce qu’il a mis en place. Mais le travail ne manquera pas: d’abord en ciblant notre clientèle historique wallonne et bruxelloise pour laquelle on atteint des niveaux de maturité importants. On pensait même qu’il s’agissait de notre marché le plus mature au monde, mais on vient de faire une étude de marché et on constate que nous avons encore des marges de progression. Notamment parce que beaucoup de nos clients francophones belges historiques ont encore une perception du Club Med complètement surannée et n’ont pas encore pris conscience de notre repositionnement et montée en gamme. Il faudra communiquer là-dessus, d’abord via la presse et les influenceurs. On travaille également à l’ouverture de corners Club Med décentralisés, sur des zones de chalandise où nous ne sommes pas encore suffisamment présents et proches commercialement pour faire passer le message.
Votre prédécesseur avait fait de la Flandre une de ses priorités, claironnant qu’il n’y avait pas de raison pour que le Club Med y soit aussi peu prisé. Vous êtes sur la même longueur d’ondes?
Bien sûr! Eric a entamé le travail que je devrai poursuivre. Nous y avons fait un triple choix gagnant: rénover notre agence anversoise en écrin commercial ultra-luxueux de boutique-appartement pour recevoir nos clients, ouvrir de plus en plus de corners Club Med avec des partenaires et surinvestir en campagnes média sur le marché flamand largement au-delà de notre part de marché actuelle, qui est de 20% pour 80% sur la partie francophone. Résultat: cette part de marché augmente pour l’instant relativement plus rapidement en Flandre, ce qui est un bon signal.
Qu’en est-il de cette montée en gamme stratégique -et nécessaire- initiée il y a une vingtaine d’année par Henri Giscard d’Estaing?
Au 1er semestre 2024, nous avons fêté, avec la fermeture de nos derniers 3 Tridents encore existants, les 20 ans et la fin de la montée en gamme de notre portefeuille hôtelier. Cela avait commencé par Marrakech en 2004. Cette montée en gamme nous a permis de faire un arbitrage global du portefeuille historique pour décider de ce qu’il fallait garder et repositionner ou céder pour nous recentrer sur notre nouvel ADN*. Vittel est exemplaire à ce sujet puisque, dans une logique de montée en gamme et de réduction des émissions carbone couplées, nous avons abandonné trois de nos quatre bâtiments historiquement sous gestion dans la ville thermale. Pour le marché que je pilote, dans le plan de réduction de notre empreinte carbone, il est également stratégiquement capital -notamment pour la destination vittelloise pourtant proche ou pour le marché alpin- que les compagnies ferroviaires relancent leur offre directe ciblant les destinations touristiques.
(*) Club Med est aujourd’hui présent dans 40 pays à travers le monde avec 67 Resorts Premium et Exclusive Collection. Grâce au soutien de son actionnaire principal, le groupe chinois Fosun Tourism Group, et à la mise en œuvre réussie de sa stratégie de repositionnement, le groupe est aujourd’hui redevenu leader mondial des vacances tout compris haut de gamme pour familles et couples actifs.
