Un essai publié dans la revue académique de premier plan Nature révèle que deux jours de travail à domicile améliorent la satisfaction au travail et réduisent le taux de rotation par rapport à ceux qui travaillent dans des bureaux cinq jours par semaine.
Le débat qui couvait depuis longtemps sur la question de savoir si le travail à distance nuisait à la productivité ou diminuait les performances des travailleurs a atteint le sommet du prestige académique : Une étude publiée dans la revue Nature.
Les dirigeants désireux de ramener les travailleurs au bureau pensent souvent que cela entraîne une baisse de la productivité et une érosion de la culture d’entreprise. Mais un nouvel article publié mercredi dans la revue académique de référence par Nicholas Bloom, économiste à l’université de Stanford, et ses coauteurs, apporte de nouvelles preuves des avantages des horaires hybrides. Un essai contrôlé randomisé mené auprès d’employés d’une entreprise technologique basée en Chine a révélé que deux jours de travail à domicile et trois jours au bureau réduisaient les taux de démission, amélioraient la satisfaction au travail et n’avaient pas d’impact sur les performances, par rapport aux employés qui travaillaient à temps plein au bureau.
« Tout le monde a entendu parler de Nature », déclare Bloom. Si vous parlez d’organisation flexible du travail avec un PDG qui veut que les employés reviennent à temps plein, vous disposez d’un essai contrôlé randomisé de grande envergure, ils peuvent encore l’ignorer, mais cela devient beaucoup plus difficile ».
L’étude a divisé au hasard 1 612 travailleurs de Trip.com, une grande agence de voyage internationale, selon que leur date de naissance était paire ou impaire. Un groupe pouvait travailler à domicile les mercredis et vendredis, tandis que l’autre travaillait au bureau les cinq jours. Les chercheurs ont constaté que pour ceux qui avaient des horaires hybrides, les taux d’attrition ont chuté d’un tiers au cours des six mois de l’expérience – et qu’ils étaient encore plus élevés pour les non-cadres, les femmes et ceux qui avaient de longs trajets à faire – tandis que les scores de satisfaction au travail se sont améliorés. Le groupe hybride ne présentait pas non plus de différences significatives en matière d’évaluation des performances ou de taux de promotion, même jusqu’à deux ans après le début de l’expérience, et il n’y avait pas de différences significatives entre les deux groupes en ce qui concerne les lignes de code soumises par les ingénieurs en logiciel.
Cette méthode d’essai – une expérience réelle sur deux groupes d’employés séparés au hasard par rien d’autre que la date de naissance – a permis aux chercheurs de conclure que c’était l’horaire de travail hybride qui était à l’origine de l’amélioration de la rétention et de la satisfaction au travail, selon Bloom, et non pas une simple coïncidence avec d’autres facteurs. « Dans de nombreuses études, ce n’est pas le cas », explique Bloom. « Il n’y a pas de différence entre les personnes nées à des dates paires et impaires. »
L’étude ne s’est pas penchée spécifiquement sur les travailleurs à distance à temps plein, ni sur les arrangements où les employés ont le choix personnel du lieu et du moment où ils travaillent, ce qui reste une priorité pour de nombreux travailleurs. Ce débat se poursuivra probablement. Mais l’étude actuelle apporte des preuves supplémentaires de l’intérêt pour les salariés de travailler à domicile, au moins une partie du temps, plutôt qu’à temps plein au bureau.
Dans l’article, Bloom et ses coauteurs notent que certains pourraient se demander si la réduction du taux de rotation dans le groupe de travail hybride ne s’explique pas par le fait que les membres du groupe de travail à temps plein étaient frustrés de ne pas avoir bénéficié d’un horaire flexible au cours de l’expérience. Cependant, les taux de rotation des employés de bureau à temps plein ont légèrement diminué par rapport à la période de six mois précédant l’expérience, écrivent les chercheurs dans l’article, ce qui suggère que certains ont pu « deviner (à juste titre) que la politique serait étendue à tous les employés une fois l’expérience terminée ».
Autre effet : l’étude a révélé que les cadres de l’entreprise ont modifié leur point de vue sur le travail hybride au cours de la période d’expérimentation. Avant le début de l’expérience, les cadres de l’entreprise pensaient que le travail hybride réduirait la productivité de 2,6 % ; à la fin de l’expérience, ils pensaient que les arrangements flexibles pourraient améliorer la productivité de 1 %. « L’expérimentation est utile », écrivent les auteurs de l’étude.
Cette étude fait suite à des mois de débat sur l’impact du travail à distance sur la culture d’entreprise, la productivité des employés et les inconvénients potentiels pour l’innovation ou la collaboration. M. Bloom, qui étudie le travail à distance depuis des décennies, a suscité des remous l’année dernière lorsqu’il a publié un document de travail qui passait en revue les études existantes sur le sujet et montrait que les effectifs travaillant à distance semblaient avoir une productivité légèrement réduite en moyenne. Mais les études ont également montré que lorsque l’horaire de travail était bien géré et hybride au moins une partie du temps, l’effet était nul ou légèrement positif, a déclaré Bloom à Forbes à l’époque.
En effet, un des premiers articles de Bloom portait sur la même entreprise, Trip.com (l’un de ses cofondateurs, James Liang, est un coauteur et un ancien étudiant en doctorat de Bloom). Il a constaté qu’au sein d’un groupe d’agents de centres d’appels à distance qui travaillaient en personne un seul jour par semaine, la productivité a augmenté de 13 % et le chiffre d’affaires a diminué de moitié.
La nouvelle étude a porté sur des travailleurs dans des domaines tels que le marketing, l’ingénierie logicielle, la finance et la comptabilité, ce qui permet de répondre aux préoccupations selon lesquelles les études antérieures sur les employés moins bien rémunérés effectuant des tâches répétitives avec des mesures plus objectives pourraient ne pas être généralisables à l’ensemble de la main-d’oeuvre. « Il s’agit de créatifs, de diplômés ou de professionnels qui innovent, créent et forment », explique M. Bloom à propos des participants à l’étude actuelle.
Selon Bloom, Trip.com cherchait un moyen de réduire les coûts de l’expérience, estimant que chaque employé qui démissionnait coûtait à l’entreprise 20 000 dollars en frais de recrutement et de formation, rapporte le journal. À la suite de l’étude, l’entreprise a décidé d’étendre la politique hybride à tous les employés.
« Le travail à domicile présente des avantages et des inconvénients, mais il s’avère qu’avec la politique hybride, ils se compensent mutuellement », explique M. Bloom. « Les employés étaient beaucoup plus heureux s’ils pouvaient travailler à domicile deux jours par semaine, et leur taux de démission a ainsi diminué d’un tiers… L’entreprise a regardé cela et s’est dit : « Qu’est-ce qui ne va pas ? »
